A HISTÓRIA DE UMA EMPRESA

A Margarida Modas era uma empresa de confecção que tinha seus produtos vendidos em todo o país. Era uma fábrica que enfrentava os problemas comuns da sazonalidade do setor, de taxas e impostos altíssimos, concorrência do mundo todo, mas conseguia sobreviver diante desse quadro. Ainda não estamos citando os problemas de ordem interna, como mão de obra não qualificada, até mesmo sem comprometimento, equipamento nem sempre ideal para o produto que fabricava e outros que afetavam terrivelmente o resultado da sua produção.

Para complicar todo esse cenário, um belo dia a gerente de produção pediu demissão e deixou a empresa. Caos! E agora? Providenciar imediatamente uma substituta..

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Existe um ditado que diz – “ Há males que vem pra bem”.

A Margarida Modas pode, a partir de aí ser mais competitiva, pois a nova gerente mudou a panorâmica dessa fábrica. É bem verdade que os problemas externos continuaram, porém, os internos foram resolvidos de forma brilhante, que contribuíram para amenizar esses problemas externos. A empresa passou a ter um produto com mais qualidade, redução de preços, entregas mais pontuais, diminuição de desperdícios, enfim mudanças que contribuíram para aumentar a satisfação dos clientes, a história passou a ser outra...

Será que essa gerente realizou algum milagre? Evidente que não! Ela simplesmente fez a coisa certa, tais como –

1.       Aumentou a motivação do piso de fábrica. Valorizou o bom funcionário, eliminou aquele que não estava feliz na empresa. Premiou o esforço da equipe com reconhecimento (moral, acima de tudo).

2.       Detectou entre os funcionários aqueles que poderiam receber treinamento e intensificou essa prática. O treinamento fez parte do dia a dia da fábrica.

3.       Contratou para substituição, alguns novos funcionários com maior poder de liderança, gente com experiência a acima de tudo forte nas atitudes.

4.       Criou mecanismo capaz de captar e detectar dentro da fábrica aqueles funcionários criativos, talentos que estavam escondidos, que através da criatividade buscaram caminhos novos para solução dos problemas.

5.       Trabalhou muito o processo produtivo, procurando utilizar da melhor maneira possível os recursos, tanto de mão de obra quanto de equipamento.

6.       Matou gargalos produtivos, eliminou os acúmulos no processo, gerenciou a fábrica com equilíbrio na fabricação, nunca produzindo o que a operação seguinte não podia absorver. Enxugou o excesso.

7.       Criou um Kanban que eliminou a perda de produção por falhas no abastecimento.

8.       Agrupou os modelos semelhantes para que o impacto da troca de modelos não fosse tão cruel na produção.

9.       Criou um fluxo contínuo e ininterrupto, eliminando dessa forma custos de mão de obra.

Enfim, nossa nova gerente deu “cara nova” ao sistema produtivo.

Em muito pouco tempo os resultados começaram a aparecer. A produção não ficou livre de problemas, mas a nova realidade permitiu que eles ficassem transparentes e dessa forma mais rapidamente poderiam ser solucionados.

Esforço válido! Todos felizes por perceberem que eram capazes de eliminar barreiras que até então pareciam intransponíveis.

A Margarida Modas até parecia uma nova empresa. Esse fato por si só fez com que a própria diretoria se empolgasse diante de novos números e os investimentos se multiplicaram, porque agora valia a pena...

Batalha vencida, mas ainda estávamos longe de vencer a guerra. A guerra do dia a dia, aquela que precisa de liderança com atitudes, vontade, disposição para enfrentar o próximo problema.

Conto essa história para que você que lê essa matéria acredite em você, saiba que é capaz, tenha ações, sempre que a situação exigir. Atitude, talvez seja a palavra mágica.

Evidente que todo gestor precisa ser bom tecnicamente, mas tenha certeza que, muito mais importante é sua postura, seu comportamento diante das dificuldades que o processo produtivo nos oferece...

QUEM NÃO É "CRAQUE", CARREGA O PIANO

Todo time bem-sucedido tem seu craque, porém, não poderemos nos esquecer daquele que não têm o mesmo dom, mas “carrega o piano”.

Partindo da premissa que as pessoas são diferentes, suas habilidades, seu ritmo de trabalho, suas qualidades, enfim, cada pessoa é singular, precisamos respeitar essas diferenças.

Num grupo de costureiras, por exemplo, jamais teremos uma equipe homogenia. O ritmo de uma é diferente da outra, o mesmo vale para a habilidade em costurar, por exemplo. Isso não é grave, o que poderemos considerar grave é a diferença na “vontade”. Essa precisará ser a mesma em toda a equipe.

As pessoas com capacidade ou habilidade inferior deverão compensar essa deficiência com outras qualidades, que certamente quando se juntam à capacidade da “costureira-craque” podem apresentar resultados muito bons.

Portanto é necessário aproveitar a costureira mediana, que se bem aproveitada poderá ser importante nesse contexto.

Lembre-se toda boa equipe além dos craques é formada pelos “carregadores de pianos”...

               

CRIAÇÃO DE METAS PRODUTIVAS

Setor - costura

Produto – cueca samba canção

Recursos – 5 costureiras

Sequência operacional                                Tempo padrão                 Máquina

Montar traseiro                                                    0,35                          Interlok

Montar fundo e entrepernas                                  0,90                          Interlok

Vista falsa                                                             0,30                         Reta

Pregar elástico cintura                                           0,42                        Zero max

Rebater cintura                                                     0,83                        Quatro agulhas

Pregar etiqueta cintura                                          0,70                        Reta

Se tenho como recurso de equipamento – 2 retas/2 interloks/2 zero max/1 quatro agulhas

Pergunto – qual minha meta por hora?

Em primeiro lugar sei que tenho um produto cuja soma dos tempos operacionais é 3,50 minutos.

Sendo assim, defino minha meta/hora da seguinte forma – (60 x 5) / 3.50 = 85 peças/hora.

Essa é a meta de mão de obra. Agora preciso verificar se tenho máquinas para atingir essas 85 peças.

Tenho 2 retas – o tempo das operações de reta = (0,30 + 0,70) = 1,00 minutos – poderei fazer até 120 peças nas retas.

Tenho 2 Interloks – o tempo das operações de interlok = (0,35 + 0,90) = 1,25 – poderei fazer até 96 peças nos interloks.

Tenho 1 máquina de zero max – o tempo da operação de zero max é de 0,42, portanto poderei produzir nessa máquina até 142 peças.

Tenho 1 máquina de quatro agulhas – o tempo da operação é de 0,83 – portanto poderei fazer 72 peças.

Portanto cheguei a triste conclusão que existe um gargalo nessa máquina, pois possuo costureiras para fazer 83 peças, porém equipamento só para 72 peças/hora.

Que fazer, se limito minha produção nessa máquina?

a)      Comprar uma máquina de quatro agulhas

b)      Tentar racionalizar a operação, mudar a maneira de fazê-la a fim de baixar o tempo e consequentemente matar o gargalo para poder aproveitar todo potencial de mão de obra.

Se você tem dúvidas em como montar metas para os produtos que fabrica, mande-nos os dados e teremos o prazer em ajuda-los.

TEMPOS OPERACIONAIS versus ACÚMULOS INTERMEDIÁRIOS

Já falamos muito, em outras oportunidades, da necessidade que existe em equilibrar os tempos operacionais. 

Toda peça à ser confeccionada apresenta operações com tempos diferentes, porém essa diferença não poderá contribuir para que se formem acúmulos entre essas operações.

O exemplo abaixo explicar melhor essa minha afirmação. Imaginemos um produto e os respectivos tempos operacionais: -

Operação                           Tempo

1                                                                1,00

2                                                                1,50

3                                                                0,50

4                                                                2,00

5                                                                1,00

Nesse caso tenho um produto com 6,00 minutos. Se eu tiver quatro costureiras para fazê-lo, terei uma meta de 40 peças por hora. Para fazer 40 peças por hora, evidente que terei de fazer 40 peças em todas as operações. Como seus tempos são diferentes, deverei trabalhar minutos diferentes em cada operação.

Seguindo esse raciocínio devo trabalhar na operação 1 – 40 minutos, na dois 60 minutos, na três 20 minutos, na quatro 80 minutos e por fim na operação cinco preciso de 40 minutos. Desta forma divido a necessidade de minutos nos 60 que cada costureira trabalha.

Essa será a única forma de evitar acúmulos entre as operações, fato esse que “mata” o resultado, pois aborta o fluxo da produção, onerando sobremaneira os custos de fabricação.

Num passado (não muito distante), nesse caso, se colocaria uma operadora em cada operação e a mesma quantidade de peças de posso fazer com quatro pessoas, seriam necessárias cinco, aumentando dessa forma o custo de fabricação, além de gerar um acúmulo de peças produzidas nas operações com tempos menores de fabricação.

Esse equilíbrio é de fundamental importância para o processo produtivo, coisa que nem sempre é absorvido pela liderança das confecções, que por ignorância acabam insistindo em advogar em favor da operação, quando deveriam advogar em favor do produto.