SOLUÇÃO

Na medida em que visito empresas consigo enxergar, com muita clareza, a diferença dos resultados em empresas que confeccionam os mesmos produtos. Por que uma empresa tem sucesso e outra fracassa, se o produto é o mesmo?

                                                                                                                          

Cheguei facilmente a uma resposta convincente. Aquela que fracassa não tem rapidez para solucionar os problemas do dia-dia, já aquelas que obtêm bons resultados não ficam livres dos problemas, porém os soluciona com rapidez.

Acontece que os problemas são resolvidos pelas pessoas e talvez aí esteja o segredo! Pessoas, líderes, garra, dinamismo – são palavras que fazem diferença no processo produtivo de uma confecção.

Apostem senhores leitores, não existem confecções sem problemas, por mais organizada e grande que possa parecer. Então a grande sacada está em resolvê-los o mais rápido possível.

Um problema não solucionado na hora em que se apresenta, poderá crescer a ponto de tornar-se insolúvel ao longo do tempo. Para tornar isso possível é importante que seus líderes tenham atitudes, acompanhem de perto todo processo de fabricação para não serem apanhados de surpresa.

Simples, não adianta fugir do problema, mas sim encará-lo e buscar saída para tal coisa que está incomodando a produção. Costumo dizer que precisamos diferenciar problemas de dificuldades. Dificuldades temos que administrá-las, problemas temos que solucioná-los.

Nunca um problema poderá servir de desculpas para justificar números baixos, pois se assim agirmos, sempre algo será o responsável pelo fracasso...

Na verdade, uma coisa puxa a outra. Problemas resolvidos só com bons líderes, bons lideres só com treinamento, treinamento só com visão do empresário. Por incrível que possa parecer o empresário de confecção ainda não percebeu a importância do treinamento dentro da fábrica. Acha que treinar seu pessoal é perder dinheiro e correr riscos de perder esse funcionário porque ficará melhor e mudará de emprego ou reivindicará aumentos de salários. Ignorância de empresário medíocre.

Se você se encaixa nesse perfil, não treine, tenha também líderes medíocres e deixe seus problemas para resolvê-los depois... Quem sabe a solução cai dos céus...

 

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Criador dessa teoria, Goldratt está corretíssimo quando afirma que o gargalo é o fator determinante para os números que a produção apresenta.

Os gargalos são os obstáculos que o processo apresenta, ou seja, qualquer restrição ao caminho do produto dentro do seu fluxo natural. Os gargalos de produção poderão ser temporários ou permanentes. Vejamos – um gargalo temporário – uma máquina que se quebra e não tem substituta, poderemos considerar um gargalo temporário, pois assim que for consertada eliminará esse gargalo. Diferente de um gargalo permanente, por exemplo, uma operação mais complexa que a outra. Exemplo - operação A = 2,00 minutos – Operação B = 1,00 minuto. Nesse exemplo poderemos dizer que a operação A é um gargalo em relação à operação B.

Os gargalos deverão ser eliminados ou minimizados. Essa é a tarefa do administrador da produção, pois caso contrário perderá mão de obra.

Sendo assim, como administrar essa produção, se temos operações com tempos muito diferentes entre si? Para se eliminar um gargalo operacional só um caminho será eficiente, o equilíbrio dos tempos padrões das operações. Vejamos o exercício abaixo.

Produto X

Sequência operacional             1          2          3          4          5          6

Tempo da operação                0,5       1          0,5       3          1,5       2

Aí podemos verificar que tenho na operação número 4 o grande gargalo de produção desse produto, pois seu tempo de fabricação é de 3 minutos, quando as demais operações têm tempos menores.

Só com o equilíbrio dos tempos poderei aproveitar bem toda minha mão de obra envolvida no processo. Se erroneamente eu colocar uma operadora 60 minutos na operação número 1 ela fará 120 peças nessa hora, ao passo que a operadora da operação número 4 fará apenas 20 peças. Pergunto – de que adiantaria fazer 120 peças numa operação se na outra só posso produzir 20? Erro grotesco do administrador, pois ele está criando acúmulos intermediários (fato que onera sobremaneira o custo operacional). Quero afirmar com isso que não importa o grau de dificuldade da operação, mas sim, o que importa é fazer o mesmo número de peças de cada operação. Isso é produzir com eficiência. Isso é eliminar gargalos.

Aproveitando o exercício acima também afirmo que se eu balancear a capacidade da máquina terei que trabalhar com 6 operadoras (uma em cada operação), mas meu resultado final será apenas 20 peças por hora, pois a operação número 4 limitou a saída do produto.

Se equilibrar os tempos dessas operações também farei 20 peças por hora, muito embora só utilize 2 pessoas e mais 83% de uma terceira.  Explico – se o tempo total da peça é igual a 8,5 minutos ( a soma de todas as operações) e produzirei apenas 20 peças, então tenho – 8,5 x 20 = 170 minutos, ou seja menos de três operadoras.

Conclusão final – custo operacional reduzido. Porque usarei 6 pessoas para fazer uma produção que poderei fazer com 2,83 pessoas?

Afirmo que o grande problema de desperdício de mão de obra nas confecções está na falta desse equilíbrio que nem sempre é de total domínio do administrador da produção.

Se pudéssemos dar um apelido ao chefe de produção, certamente diria que o chefe de produção é um “caçador de gargalos”, pois só eliminando-os poderá ser eficiente no seu papel de líder de produção.

 

A LIBERDADE DE EXPRESSÃO NO GRUPO DE TRABALHO

 

Por incrível que possa parecer, existem líderes de produção que não admitem que seus subordinados expressem suas opiniões e desta forma acabam anulando a criatividade da equipe.

Em primeiro lugar deveremos entender os motivos de tal fenômeno. Poderíamos buscar explicações, mas na verdade em quase todos os casos a insegurança do líder é que faz com que ele haja dessa forma. Ignorância, pois, ele (líder) tem medo de deixar seu subordinado participar das decisões, pois se ele for bem, poderá “roubar-lhe” o cargo de líder. Errado! Quanto melhor e mais participativos forem os elementos do seu grupo,  melhores serão seus resultados. Isso é administrar com inteligência!

Acontece que o líder não tem essa visão, pois precisa mostrar que é “melhor”. Mais uma vez ignorância desse líder que não sabe que liderar não é ser melhor tecnicamente, mas sim conduzir a equipe.

Outra razão que o líder tem em não deixar seus subordinados participarem é a vaidade maior que o profissionalismo.

Acredita que ouvir a sugestão de um subordinado é perder força e poder...

Pobre e coitado líder, pois mais uma vez está pensando errado! É exatamente o contrário, pois quanto mais provocar uma participação da equipe, mais será respeitado por essa equipe.

Toda essa atitude da liderança contribui para anular as “cabeças” da equipe, pois por medo ou por falta de motivação os comandados não ajudam na busca por soluções dos problemas do dia a dia. Conclusão – resultados medíocres...

O tempo tem nos mostrado que equipes eficientes são aquelas onde existe uma divisão de responsabilidades e todos trabalham com um só objetivo – boa performance. Para que isso possa acontecer verdadeiramente só com a participação de todos.

O líder não gosta! É medíocre! Advoga em favor de uma filosofia ultrapassada onde diz que “chefe” manda operário executa, como gostava Taylor.

Os tempos mudaram. O diferencial das empresas está na equipe, não mais em poderosas máquinas ou maravilhosos prédios, isso é coisa do século passado.

A empresa que ter sobreviver investe em “gente” e gente participativa, que pensa, dinamizam, agem.

O líder precisa saber que as grandes soluções para os problemas do setor produtivo acabam sempre vindo do “piso de fábrica”, portanto é um desperdício muito grande não aproveitar a criatividade desse pessoal. Desta forma, o momento exige uma nova postura dos líderes – deem liberdade para que sua equipe expresse suas ideias e você terá surpresas maravilhosas...

Talvez a única coisa que falta é coragem para esse líder, mas coragem faz parte do perfil de líderes eficientes.

BRINCAR DE FÁBRICA

Curioso como existem executivos que gostam de “brincar de fábrica”. Porque afirmo isso? Não pode ter nome diferente certas atitudes que encontramos nas fábricas. A falta de controles, de acompanhamento, a preferência da individualização das operações em prejuízo da peça pronta, o não equilíbrio das diferenças dos tempos padrões, enfim, tudo que contraria os princípios de uma boa administração de produção dentro de uma confecção, pode colocar os resultados “no vermelho” facilmente.

Mais curioso ainda é o fato de que no fechamento do mês o empresário não entende porque os números foram ruins e acaba procurando um culpado para descarregar sua ira...

Senhor empresário saiba que se existe um culpado, ele é VOCÊ...

Você que não soube escolher os líderes da produção, você que ao longo do mês não buscou os acertos em seus relatórios (se é que existiram relatórios), você que permitiu que todas as regras da produção fossem quebradas, você que não motivou sua equipe e nem sequer deu condições de trabalho para essa equipe, enfim, você “brincou de produção”, agora vem com choradeira e dizendo que não sabe o que fazer?

Você sabe o que fazer, mas talvez falte coragem...

Coragem de tomar atitudes, de enxergar de frente e resolver os problemas definitivamente, coragem de “pagar” melhores salários a lideres e chefia para poder selecionar melhor esse pessoal que “comanda” o piso de fábrica, enfim você não agiu, agora não adianta chorar, mas reunir forças e corrigir o que precisa ser corrigido.

O tempo passa muito rapidamente, o relógio não para e se você continuar “brincado de fábrica” certamente o problema crescerá a ponto de tornar-se insolúvel.