A IMPORTÂNCIA DO RITMO DA OPERADORA

Um dos principais fatores para se obter resultados na produção é o ritmo que a operadora emprega em sua tarefa.

Costumamos chamar de padrão aquela operadora que domina a operação e a faz com regularidade e principalmente mantém os movimentos constantes.

Erroneamente confundimos falta de prática com baixo ritmo de trabalho. É necessário deixar bem claro que não são sinônimos. Quando uma costureira não tem prática numa operação, não significa que deverá fazê-la lentamente, pois para qualquer conhecedor de tempos e métodos não é novidade dizer que temos que analisar de duas formas o tempo de qualquer operação. A primeira é o tempo propriamente da operação, ou seja, o momento em que a costureira costura e a segunda é o manuseio da peça, que geralmente acaba sendo maior que o tempo da própria costura.

Quando a costureira for pisar na máquina é normal que a faça mais lentamente por não ter prática, porém para pegar, ajustar e descartar a peça não depende mais de conhecimento, mas sim de ritmo. Dinâmica.

O grande problema é que por falta de cobrança ou conhecimento da liderança, esses dois fatos se confundem e a costureira se acomoda, dizendo simplesmente que não tem prática naquela operação ou máquina.

Na verdade o ritmo das operadoras é quem determina o tempo padrão da operação, aliás, existe até um estudo detalhado de avaliação de ritmo que deverá ser de conhecimento dos cronometristas. Quando determinamos a meta de um produto, significa que esse estudo foi levantado através da obtenção do tempo padrão.

Deveremos também levar em conta que não existe o tempo da operadora, mas sim da operação, sendo assim, independentemente da costureira o tempo é um só – o padrão.

Produção com eficiência só com ritmo de trabalho, que deverá ser incentivado com um trabalho de motivação, fator esse que deverá acontecer conforme a postura da liderança.

Existem grupos de trabalho que superam, muitas vezes, a falta de técnica com muita garra, determinação e principalmente um forte ritmo das suas costureiras.

É muito importante a encarregada ou líder de produção detectar rapidamente qual o ritmo de cada elemento do seu grupo, devendo afastar da produção aquelas costureiras que não possuem essa qualidade, pois certamente não servem para trabalhar no processo produtivo. Geralmente costureiras que fazem peças pilotos não têm ritmo de trabalho, portanto não podem trabalhar na produção, muito embora sejam ótimas costureiras.

 

 

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O RETRABALHO

Seguramente o maior desperdício em uma organização é o retrabalho. Quando se instala em uma empresa compromete sobremaneira os resultados. O desperdício acaba neutralizando tudo que foi feito em prol dos lucros dessa empresa. Estou falando em desperdício, pois esse é um sinônimo de retrabalho.

 Toda vez que se executa um serviço com defeito ele compromete um número elevado de produtos bons, pois se faz com defeito, desmancha-se e torna-se a fazê-lo.

Se tivermos a oportunidade de medir os tempos desses três atos (fazer, desmanchar e refazer), percebemos que perdemos muitas peças que jamais serão recuperadas, pois o relógio não pára e nem espera o conserto ficar pronto. Produzir é brigar contra o tempo e esse é implacável. Se tiver uma tarefa que faço em 1 minuto, poderei fazer 60 peças por hora, mas se nessa hora, por qualquer motivo não fizer nenhuma, tenha certeza que na próxima hora não farei 120, pois a hora continuará tendo 60 minutos.

Algumas empresas gostam de se enganar, pois têm uma equipe que se chama – revisão e ficam felizes quando essa equipe consegue detectar os defeitos, impedindo dessa forma que os clientes recebam peças com defeito. Menos mal, pois não deixamos que o cliente receba essa peça defeituosa, porém isso não eliminou o aumento do custo operacional, pois essa peça teve que ser reprocessada. Estamos nos enganando.

Uma peça com defeito, na fábrica, deverá ser encarada como um acidente, mas nunca poderá fazer parte de uma estatística pré-determinada. Toda vez que damos oportunidade para se produzir com defeito, produziremos com defeito.

É de se assustar o grau de desperdício das confecções, talvez por falta de treinamento da liderança que administra essa produção, também é assustador o número de peças que ganhamos quando eliminamos o reprocesso e utilizamos nosso tempo de uma maneira “boa”, sem retrabalho e fazendo bem feito na primeira vez. Isso sim é ter qualidade. A produção só será eficiente se caminhar junto com a qualidade.

O maior desperdício de uma empresa não é o material que acaba indo para o lixo, mas sim o tempo da mão de obra que foi desperdiçado sendo mal aproveitado.

É importante saber o porquê da peça com defeito! Eu diria que são dois os motivos:-

1. Quem a fez não estava treinada suficientemente para fazê-lo bem feito.

2. Quem a fez não teve o capricho e comprometimento de fazê-lo bem feito.

Evidentemente para cada uma dessas situações o líder deverá ter uma medida corretiva diferente, mas muito provavelmente, ele líder, é quem falhou.

 

 

 

 

 

 

UMA HISTÓRIA COM FINAL FELIZ

Sr. Amorim estava cansado de ouvir seus lideres, gerentes e encarregados a reclamarem pelos cantos da fábrica que uma tal operação era o gargalo do produto que fabricavam.

Coincidentemente era a primeira operação do produto. Não aquentava mais a mesma conversa:- “Ah, se tivéssemos tal máquina revolveríamos todos os nossos problemas”...

Um dia, o Sr. Amorim foi visitar uma feira de máquinas de costura na Alemanha e entre idas e voltas nessa feira encontrou a máquina que poderia ser a solução da sua produção.

Olhou muito, consultou especialistas e com muito sacrifício importou a fantástica máquina. Ótimo, tudo resolvido!

No dia da chegada da máquina à sua fábrica, comemorou muito com os lideres, chamou os amigos, enfim foi uma grande festa para receber aquela que seria sua grande solução.

Na oportunidade chamou todo pessoal que comandava a produção e foi logo dizendo:- “Vocês não sabem a fortuna que custou esse equipamento, se um dia em minhas andanças na fábrica eu perceber que essa máquina está parada, todos perderão seus empregos”.

Temor geral, a máquina não poderia parar nunca.

Acontece que essa máquina tinha uma capacidade produtiva de 2.000 peças por dia e a fábrica do Sr.Amorim produzia apenas 1.000 peças por dia, ou seja, a necessidade era menor que a capacidade, muito embora isso fosse um gargalo de produção antes da aquisição desse equipamento.

A empresa começou a viver sérios problemas de caixa, pois muito embora a produção era de 1.000 peças a máquina precisava ser abastecida em 2.000 peças, pois não podia parar, conforme ordens do Sr. Amorim.

A necessidade mudou. Era importante a partir de agora aumentar nossas compras de matéria prima para abastecer a máquina em 2.000 peças ao invés de 1.000, precisou-se da mesma forma de mais mão de obra no setor de corte, pois a necessidade era de 2.000 e não mais 1.000. Também tiveram que se comprar mais aviamentos, os impostos cresceram, pois tinha um folha de pagamento maior, a energia elétrica também foi alterada, gastando-se mais energia, enfim a despesa dobrou, muito embora e receita continuava a mesma.

Isso aconteceu por algum tempo, até que o gerente de produção criou forças, enfrentou o diretor e disse que pararia sim a máquina, pois caso contrário seria o fim da empresa.

Ainda deu tempo para “salvar” a fábrica.

Pergunto, o Sr.Amorim errou em adquirir o equipamento?

Claro que não, seu erro foi na forma em que queria utilizar esse equipamento, além do necessário.

Algumas lições poderão ser tiraras dessa história com final feliz –

1.      Na produção nunca deveremos produzir além do necessário, ou seja, deverá sempre, existir um equilíbrio entre a entrada e saída de mercadoria.

2.      Toda vez que se formar acúmulo intermediário no processo produtivo, parar a operação causadora desse acúmulo.

3.      Utilizar um balanceamento correto para cada produto para melhor aproveitamento da mão de obra.

4.      Nunca ATIVE uma máquina só porque ela tem grande potencial, mas sim, UTILIZE essa máquina na “medida certa”. 

A fábrica do Sr. Amorim, hoje vive sem problemas de produção, pois a equipe aprendeu com os erros e tornou o setor produtivo o orgulho da organização.

 

 

 

 

 

 

A FIGURA DA ENCARREGADA DE PRODUÇÃO

Alguns empresários ainda não conseguiram enxergar a importância dessa profissional dentro do seu setor produtivo.

Posso afirmar que se esse empresário tivesse mais cuidado na escolha de uma encarregada no setor de costura, sua fábrica seria mais produtiva e consequentemente seu custo operacional estaria reduzido.

Já que esse cargo representa tanto nos resultados da empresa, vamos estuda-lo mais detalhadamente.

Para efeitos comparativos chamaremos a encarregada de “antiga” e “moderna”.

Antiga –

Geralmente é a encarregada que não enxerga o produto, mas sim a parte desse produto. Explico – ela gosta de costureiras de uma única operação, chegando a dizer:- “tenho uma ótima costureira, pois ela faz X peças de tal operação”. Não se preocupa com custos operacionais, pois acaba “inventando” aquela operação só para a costureira não ficar parada. Advoga em favor de simplesmente não parar máquinas, quando deveria se preocupar em não parar a costureira. Adota o sistema de “linha de produção”, achando que produção é tirar o máximo do equipamento, quando na verdade produção é tirar o máximo da mão de obra.

Chamo de antiga porque no passado, quando o mercado trabalhava com poucos modelos e grandes quantidades de peças a própria situação facilitava a administração. Hoje o que encontramos é exatamente inverso – muitos modelos e pequenas quantidades de peças por modelo. Essa encarregada não se adaptou a essa mudança o que fez com que continuasse administrando da mesma forma, comprometendo assim os resultados.

A costureira da “antiga encarregada” não tem polivalência, fato esse que limita sua atuação quando se muda o produto no processo produtivo. Desta forma a fábrica acaba ficando “inchada” e apresenta uma dificuldade no abastecimento, uma vez que sempre será necessário ter um serviço que “atenda” as limitações daquela costureira, pois afinal de contas ela só sabe costurar “naquela” máquina.

Quando chamamos de antiga não significa que essa profissional tenha uma idade avançada, mas sua “cabeça” é antiga, administra mal sua equipe com essa filosofia arcaica.

Para agravar a situação geralmente são inseguras, pensam que sabem mais que realmente sabem, não dão chances para as costureiras da equipe e administram a produção como gostava o Taylor a mais de cem anos atrás.

Costuma ser “chefe” e não líder.

Moderna –

Essa é a encarregada que nossas confecções precisam, atua completamente diferente da anterior. Costuma dar valor para a peça “pronta” e não apenas para as operações individualmente.

Sua eterna preocupação é terminar a peça que iniciou, nunca permite acúmulos intermediários, equilibra a diferença dos tempos das operações, costuma trabalhar com os princípios das células de manufatura e sendo assim sua equipe é altamente polivalente.

Sua atuação reduz custos operacionais, naturalmente, trabalha buscando a melhor eficácia da equipe, sabe ler os relatórios de produção e dá ênfase aos controles, usando-os como ferramentas de trabalho.

Na verdade estamos falando de uma verdadeira líder, que busca a participação das suas costureiras em suas decisões, valoriza o conjunto, motiva a equipe e acima de tudo “respira” resultados.

O treinamento é outra coisa que faz parte do seu dia-a-dia, sempre está procurando aperfeiçoar a mão de obra de sua equipe, buscando aumentar a polivalência da equipe.