COSTUREIRA É CONSEQUÊNCIA E NÃO CAUSA

Quando um número não é atingido em nosso processo produtivo, dificilmente a responsabilidade é da costureira. Não é por causa do mau desempenho dela, mas geralmente em conseqüência de falhas no seu comando.

 

Se observarmos o caminho que o pedido faz na empresa, desde a sua chegada, logo poderemos detectar falhas imensas que não permitirão bons resultados no final (produção propriamente dita). Quem sofre e paga pelos erros administrativos são as costureiras que em muitos casos são taxadas de incompetentes, quando na verdade a incompetência “mora” nas fases anteriores desse processo (geralmente no planejamento e programação).

 Vejamos:

Em primeiro lugar a líder do grupo de costureiras não tem atitudes e permite o crescimento desses problemas. Essa sua falta de ação desmotiva e desvaloriza esse grupo de costureiras que não vê nessa liderança a coragem e o dinamismo que o cargo exige. Em segundo lugar, o pessoal do PCP não abasteceu corretamente o grupo de trabalho, permitindo que a mercadoria a ser fabricada entrasse sem os devidos aviamentos o que paralisou o processo. Para completar não houve um estudo (por parte da chefia) do modelo que se iniciou e as dúvidas em relação ao método de fabricação são enormes, mais uma vez provocando paralisações.

Cada vez que existe uma troca de modelos no setor produtivo é um “parto”, pois mais uma vez as receitas de fabricação não foram feitas a tempo ou ainda foram feitas sem critérios (problemas gerados pelo setor de tempos e métodos).

As operações de apoio ou preparação para a costura não acompanham a velocidade necessária para evitar interrupções, pois a líder não percebeu que elas fazem parte do processo. Cada vez que existe uma necessidade de focar a atenção em um gargalo de produção, esse fato passa despercebido, pois a líder acredita que trabalhar é com as mãos e nunca com a “cabeça”.

Nesse mar de problemas como poderemos culpar a costureira pelos números ruins? Seria no mínimo injusto...

Podemos também dizer que a costureira não fez a operação no tempo correto, poderemos culpá-la de má vontade e falta de ritmo de trabalho, mas se isso está acontecendo é porque a líder permitiu e não tomou providências na hora certa.

 Desta forma se formos numerar os problemas poderemos colocá-los como segue:-

1. Falta de planejamento e programação.
2. Falta de atitudes dos líderes da produção.
3. Falta de uma receita de fabricação bem trabalhada não permitindo um fluxo de mercadoria.
4. Falta de acompanhar a produção – minuto a minuto.
5. Utilizar um método ultrapassado onde a individualização do processo prevalece sobre o conjunto.

Aí perguntamos (a não sei quem) – a culpa é da costureira?

 Não, não e não... Mas sim de uma administração falha, que por falta de competência ou falta de profissionalismo conduz de forma errada o grupo de trabalho. Isso acontece porque a vaidade aparece em primeiro lugar e esse pseudo-administrador precisa de alguém para culpar e justificar os seus maus resultados. Esse alguém é a costureira, afinal, já dizia meu avô:- “a corda sempre arrebenta do lado mais fraco”.

Desta forma afirmo que a costureira não é a causa do problema, mas sim conseqüência de uma péssima administração. Afirmo que esse fato ocorre em 90% dos casos em nossas confecções.

 

 

                                  

 

 

ESCOLA DE MAUS HÁBITOS

Interessante, na minha maneira de enxergar, como as empresas de confecção demoram para tomar atitudes contra fatos que nitidamente comprometem resultados.

Estou me referindo a ausência de ação quando percebe-se que uma costureira, ou outro funcionário qualquer não tem mais nenhuma vontade de dar seu melhor em prol de resultados.

Historicamente já está comprovado que somente funcionários felizes conseguem render todo seu potencial e ao contrário, aquele funcionário que não tem mais alegria em trabalhar acaba fazendo com que os resultados não sejam atingidos satisfatoriamente.

Se a sua funcionária está agindo de forma incorreta, seja disciplinarmente ou mesmo tecnicamente, tome providências – em primeiro lugar procure saber as razões desse desvio de comportamento, tente recuperar essa funcionária, “queime todos os cartuchos” para aproveitá-la e torna-la feliz novamente ao trabalho. Mas se tudo já foi feito e em vão, então é de sua responsabilidade mantê-la na empresa. Não me venha com essa história de que vai ser um prêmio para ela se você à dispensar e nem me venha falar que sua indenização é alta. Muito mais alta que qualquer valor que ela possa receber é deixa-la influenciar negativamente a equipe que dessa forma perderá rendimento, principalmente pelo exemplo negativo.

Isso chamo de “escola do mal”.

Mais grave que a péssima performance que essa funcionária vem apresentando, é a sua falta de atitude para resolver o problema. Isso não tem preço.  Essa “praga” pega e ao longo do tempo você se perguntará – porque alimentei uma escola de maus hábitos?

UMA DUPLA PERFEITA

Assim como Batman e Robin, Tom e Jerry ou arroz e feijão, a produção também deve ter uma dupla perfeita – conhecimento técnico e garra.

Sabemos que é fundamental o conhecimento técnico para podermos ter bons resultados na produção. O custo operacional do processo só será reduzido se o comando da produção possuir conhecimento do processo. Produzir não é mais como no passado, que a encarregada usava a costureira sem critério e não a tirava de uma única operação, só porque ela era boa nessa operação. Chegava até a inventar peças para não tirá-la daquela máquina em que era boa.

Aprendemos com as mudanças, que hoje produção tem uma conotação diferente do passado. Produzir significa equilibrar as diferenças dos tempos padrões, produzir significa eliminar acúmulos intermediários, produzir significa polivalência da mão de obra para atender uma demanda de mercado, que, diga-se de passagem, exige muito mais do sistema produtivo.

Mas como estamos falando de duplas, devemos considerar que o conhecimento técnico sem a garra não poderá vingar. A garra deverá ser complemento do conhecimento e assim caminharão juntos para os bons resultados da equipe de trabalho.

Uma equipe comandada por uma líder com entusiasmo, determinação e “vontade de vencer” conseguirá resultados expressivos e a motivação estará presente para passar por qualquer obstáculo do dia a dia.

Portanto mais uma dupla inseparável para trazer alegrias ao empresário – Conhecimento técnico e garra.

 

 

 

 

ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS

Tenho percebido em minhas andanças, no meio das máquinas de costura, que não existe por parte do pessoal que administra a produção a preocupação de fazer um estudo na forma em que as costureiras fazem as mais diversas operações.

Até parece que o cronometrista desaprendeu, pois se limita simplesmente a tomar o tempo da operação independentemente se está sendo feita da forma correta ou não. Isso me faz afirmar que é necessário diferenciar eficiência de eficácia. Se a meta for construída em cima de uma operação que está sendo feita de forma complexa e não simplificada, teremos então um tempo padrão alto, problema esse que irá mascarar os resultados além de onerar o custo operacional.

Antes de levantar o tempo padrão de uma determinada operação é necessário estudar a melhor maneira de fazê-la. Isso é ser eficiente, ao passo que simplesmente fazer a operação sem critério é ser eficaz só porque estamos fazendo num tempo pré- determinado.

Acontece que os profissionais de tempos e métodos têm por obrigação estudar a racionalização de tempos em cada operação, eliminando vícios que as costureiras têm, tais como:-

1. Emendar as peças, não as descartando.

2. Ficar conferindo as peças depois da operação feita.

3. Não posicioná-las de forma que facilite seu manuseio.

4. Amarrar pacotes, matando o fluxo de mercadoria.

5. Manuseio excessivo das peças.

6. Não empregar um ritmo contínuo nos movimentos.

Enfim, todo movimento que não agregue valor à operação será considerado desperdício de tempo e consequentemente prejuízo à operação.

Na verdade esse é um trabalho de observação que deverá ser adotado não só pelo cronometrista, mas também à líder do setor que tem que buscar sempre uma maneira melhor de fazer cada operação da peça em que está produzindo.

O tempo não se recupera, não para, portanto qualquer ganho em tempo operacional será significativo no resultado final.

Para se obter um tempo correto ao se cronometrar uma operação o cronoanalista deverá tomar alguns cuidados:-

1. Escolher a costureira padrão – para obter um tempo melhor.

2. Analisar a operação e estudar a melhor maneira de fazê-la.

3. Localizar o pacote próximo da costureira.

4. Eliminar o máximo possível a movimentação desnecessária da costureira.

5. Deixar a costureira “entender” corretamente o que é a operação.

6. Analisar a próxima operação para verificar se existe alguma forma de facilitá-la.

7. Não deixar a costureira ficar em desasia com a peça na mão.

Tudo isso que deverá acontecer no momento da tomada de tempo, para depois cobrar a costureira à maneira correta de executar tal operação. Aliás, os líderes deverão exigir que a costureira produza exatamente da forma em que a operação foi cronometrada, a fim de não existir diferenças de tempos.

Costumo afirmar que cada produto tem seu custo operacional, o que não poderemos jamais é nos enganarmos tentando “fazer de conta” que estamos fazendo tudo que poderíamos sem estudar a verdadeira melhor maneira de se fazer determinada operação.

Como citamos acima, o cronoanalista tem a obrigação de racionalizar tempos, mas não apenas nas operações e também em ferramentas para facilitar tais operações. Quando falo em ferramentas estou me referindo a aparelhos, guias, gabaritos ou qualquer outra coisa que possa baixar tempos a fim de reduzir custos operacionais.

Os cuidados também deverão se estender no que diz respeito ao produto, pois muitas vezes as estilistas não “admitem” qualquer alteração nos modelos que criaram, mesmo que isso torne a peça inviável economicamente. A peça pode ter ficado maravilhosa, porém se a tornou impraticável na produção, talvez seja melhor tirá-la da coleção até porque não podemos perder o foco – lucro.

2.014

Quero desejar aos leitores desse blog um ano de 2014 cheio de realizações, com muito amor, dinheiro, saúde e principalmente produção.
São os votos da Schumacker Consultoria de Produção Ltda.

TECNOLOGIA DE ELIMINAÇÃO DE GARGALOS

Afirmo que o “gargalo” é quem dita as regras para a sua produção.

De nada adianta a grande produção em uma das fases do processo se, de repente, a outra não acompanha.

Partindo da premissa que produção é peça “pronta” preciso ter um equilíbrio entre suas fases.

Nunca é demais lembrar que no processo produtivo a entrada de mercadoria deve ser igual à saída, ou seja, eliminar qualquer chance de acúmulo intermediário.

O fluxo produtivo é o caminho para bons resultados e na verdade ele só acontecerá com esse equilíbrio operacional.

Os gargalos apresentam-se como os inimigos fortes desse fluxo e desta forma vão exigir toda atenção dos administradores da produção. Quando os inimigos são claros temos uma possibilidade maior de eliminá-los, quero dizer com isso que quanto mais cedo tivermos conhecimento do problema, mais rapidamente resolveremos esse problema.

Para praticarmos as regras da TEG (Tecnologia de Eliminação de Gargalos) precisamos comprometer as pessoas do grupo de trabalho, onde todos deverão estar voltados para resultados.

Num passado, não muito remoto, as líderes de produção advogavam em favor da operação e não do produto final. Grande erro! Não existe produção se não alinharmos as operações. Isso significa que não tem sentido fazer uma grande quantidade de peças numa operação só porque é simples, sabendo que a operação complexa não tem o mesmo resultado. Sendo mais claro com números:-

Primeira operação – tempo = 1 minuto – produz 60 peças/hora.

Segunda operação – tempo = 2 minutos – produz 30 peças/hora.

Desde que não se tenha duas máquinas para fazer a segunda operação, pergunto: qual a vantagem em se fazer 60 peças na operação primeira? Perda de mão de obra! Excesso de peças na segunda operação, acúmulo intermediário, elevação de custos operacionais, entre outras perdas.

Todo produto apresenta gargalo de produção, seja na dificuldade da operação ou no número reduzido de recursos para executá-la, porém, só conseguiremos combate-lo com uma receita de fabricação que tem como princípio equilibrar a diferença dos tempos padrões de tais operações.

Parece simples, mas isso exige treinamento. Nunca esquecer que toda regra deverá ser clara e bem absorvida pelos líderes. A TEG é baseada em regras. Regra não se quebra, se cumpre...

Além dessa receita de fabricação (que não é nada mais do que um balanceamento produtivo) outras regras compõem as técnicas da TEG, que são tão importantes quanto essa como, por exemplo:- um bom layout, a polivalência da operadora, a transparência dos resultados, a apuração dos resultados num curto espaço de tempo (sugerimos hora a hora), a guerra total contra um mal chamado – desperdício, o treinamento de todos os envolvidos, a troca perfeita de um modelo no setor produtivo, as técnicas para o equilíbrio – entrada versus saída, a utilização dos equipamentos e não apenas a ativação desse equipamento, enfim tudo aquilo que leva para peça pronta...

Se você gostou da matéria e quer mais informações sobre a TEG, entre em contato conosco através do telefone (11) 985885458 ou pelo e-mail jrsconsultoria@terra.com.br