TEMPESTADE NUM COPO D'ÁGUA

Toda tentativa de ganhar tempo em uma operação nem sempre trás resultados que desejamos. Também afirmo que nem sempre um produto com tempo menor de fabricação atingirá uma meta maior. Isso depende do “gargalo”.

 Para melhor entendermos essa afirmação dou o seguinte exemplo – Imaginemos que existe uma operação “A” com um tempo de 1 minuto abastecendo uma operação “B” de 2 minutos. Tenho, portanto um gargalo da operação B em relação à A.

Nesse caso se fizermos um estudo na operação A (não gargalo) e conseguirmos reduzir seu tempo operacional nada vai adiantar, pois quem determina a produção é a operação B ( o gargalo). Nela sim valerá a pena reduzir o tempo porque isso implicará num aumento de produção.

Resumindo, com já afirmava Goldrath, na Teoria das Restrições, todo ganho na operação de gargalo resultará em  melhor produção, porém se o ganho for numa operação “não gargalo” será apenas ilusão.

Portanto não adianta fazer uma tempestade num copo d’água querendo que o cronoanalista diminua o tempo da operação, precisa ser na operação certa.

A FALTA DE AVIAMENTOS NO SETOR DE PRODUÇÃO

A maior ignorância em se tratando de produção é advogar em favor das operações individuais sem ter como objetivo o “todo”. De nada adianta a produção de uma “parte” do produto se não consigo concluí-lo e consequentemente entregar esse produto ao meu cliente. Toda interrupção ao processo produtivo é um golpe no fluxo de mercadoria dentro do sistema.

Essas interrupções podem ser de diversas maneiras, porém a mais freqüente é a falta de aviamentos. Toda vez que um produto entra na produção para ser produzido sem os devidos aviamentos estaremos diante de incompetência de um planejamento sem visão de produção.

Quando não temos aviamentos para um determinado corte, o interessante é que esse produto não entre na produção, pois fatalmente irá interromper o processo na operação que necessita desse aviamento faltante. Essa paralisação será responsável pelo fracasso dos números o que na verdade tirará o animo dos elementos do grupo, desta forma a desmotivação será marcante uma vez que os resultados frustrarão a equipe.

Infelizmente os senhores “administradores” colocam essa peça para ser produzida pensando em “adiantar” a produção, para que depois que chegar o aviamento, concluí-la.

Absurdo, pois em produção nunca se “adianta” produção, mas sim se cria o fluxo de mercadoria e produz-se.

Quando não tenho aviamento para produzir, entro com outro produto que possa “render fruto”, pois caso contrário teremos acúmulos intermediários, meus custos operacionais crescerão e além do mais terei jogado fora as regras básicas e fundamentais para obter produção.

Se por exemplo tenho um corte de 500 peças, mas só tenho aviamentos para 400, então terei que agir da seguinte forma –.

1. Entro com 400 peças.
2. Deixo as 100 na espera, evidentemente produzindo outra peça.
3. Quando chegarem os aviamentos para as 100 peças restantes, aí sim começo a produzi-las.

Essa é a maneira mais inteligente de aproveitar sua mão de obra, não permitindo que simplesmente as máquinas sejam ativadas, mas sim utilizadas de maneira mais eficiente.

A falha neste caso está no PCP que por razões diversas não programou os aviamentos na hora certa. E não adianta senhores profissionais de PCP virem justificando que o erro foi do fornecedor que atrasou a entrega, mas sua que não considerou a possibilidade de existir atraso do fornecedor.

Seja como for, a produção (operacional) não pode “pagar” pela falha do setor burocrático da produção que permitiu a falta do aviamento.

A MOLA QUE IMPULSIONA A PRODUÇÃO

Se existe uma técnica para extrairmos o melhor de cada funcionário do piso de fábrica, essa técnica chama-se MOTIVAÇÃO.

Não é modismo falarmos em motivação, ao mesmo tempo não poderemos justificar os maus resultados simplesmente dizendo:- “a equipe está desmotivada”. Sim, isso tem sido uma constante e não passa de mais uma desculpa para tentar nos enganarmos.

É muito difícil tratarmos do assunto motivação, pois cada pessoa se motiva de uma forma diferente. Desta forma já quero adiantar que todo líder de produção deverá conhecer profundamente sua equipe, já que cada um desses elementos se motiva de forma diferente.

Evidentemente que as regras são as mesmas para todos, porém cada uma das pessoas deverá receber as mesmas regras em formatos diferentes.

Estar motivado significa ter vontade de fazer mais e melhor, significa comprometimento total com os objetivos da empresa, significa dar o máximo por sua equipe de trabalho.

Porque a costureira produziria uma peça a mais se não tem motivo? Esse motivo precisa estar muito claro na cabeça dessa encarregada.

Provavelmente só estará motivado quem tem algo a buscar... Talvez um sonho!

Sonho, esse sim é um bom motivo para buscar algo mais. Por isso digo cada um tem um motivo diferente.

Os sonhos são diferentes, cada um tem um, ou alguns. Digo, sem medo de errar, toda vez que enxergamos a possibilidade de alcançar um desses sonhos, viramos gigantes, não medimos esforços e nossa garra nos torna invencível. Números realizados, produção que atingem metas, e isso é uma mola que continua nos empurrando para números melhores ainda, conquistas que levam a mais conquistas e nosso coração só falta sair do peito. Isso é estar motivado...

O operário só conseguirá grandes resultados se fizer do trabalho um hobby, onde a paixão por esse trabalho é superior a qualquer recompensa que possa receber. O resto é consequência dessa atitude.

No passado o burrinho só andava se tivesse uma cenoura abanando em sua frente, hoje o homem precisa de alguma coisa mais do que simplesmente uma cenoura, seus sonhos precisam ser atingidos.

ESTÁ FALTANDO ESCOLA

Muito temos abordado a falta de liderança nas fábricas de confecção. É um fato relevante nos resultados finais. Evidentemente que grupo sem liderança forte não pode apresentar bons resultados. Assunto sem discussão!

Acontece que soma-se a esse fator um outro altamente relevante nesses maus resultados, a falta de escolaridade desses líderes.

Fica muito difícil ou quase impossível treinar um líder que não tem a base de conhecimento escolar. Quando falo em escola, não pensem os senhores leitores que estou querendo dizer nível superior ou coisa parecida, mas sim de escola básica.

Não é difícil encontrarmos chefes de setores que não sabem sequer fazer uma regra de três ou fazer um cálculo em percentual. Lamentável! Como fazer uma leitura de produção se não sabe o mínimo dos mínimos.

Sabemos e não é de hoje que o ensino, neste país é uma vergonha, para não dizer coisa pior, mas como poderemos trabalhar com líderes semianalfabetos? Sim, pois só posso chamar de semianalfabeto um indivíduo que não sabe fazer uma conta.

Ser líder e conduzir pessoas é vital, mas tem que ser acompanhado pelo conhecimento, caso contrário essa liderança acabará durando pouco tempo, pois com certeza, esse elemento também terá outro inimigo trazendo consigo – a lentidão no raciocínio.

Ter raciocínio rápido não é mais um simples fato, mas sim algo determinante para o bom desempenho de um chefe de setor. O relógio não pára, é necessário ser rápido nas decisões e atitudes se não quisermos ver nossos resultados no vermelho.

Essa combinação – espírito de liderança forte, conhecimento e rapidez no “pensar” é que farão a diferença em favor desses líderes.

Os profissionais em departamento do pessoal, RH ou coisa parecida terão a missão, no ato da contratação de buscar esse perfil de pessoas para poder desempenhar bem seu papel de chefe do setor de produção.

Infelizmente as escolas formam maus profissionais, pois sua base é fraca! Não existem mais escolas que como num passado, eram extensão de nossas casas, onde o professor era autoridade e tinha uma missão – ensinar. O garoto só seria aprovado para uma nova série se tivesse condição para tal, pois caso contrário teria que repetir o ano a fim de aprender aquilo que fora ensinado.

Coitados de nossos líderes. Culpados? Talvez não! Poderemos então culpar aqueles que o escolheram, que não se preocuparam em enxergar que esse líder não sabe sequer fazer uma conta, quanto mais obter bons resultados.

GANHO NO LOCAL CERTO

Toda tentativa de ganhar tempo em uma operação nem sempre trás resultados que desejamos. Também afirmo que nem sempre um produto com tempo menor de fabricação atingirá uma meta maior. Isso depende do “gargalo”. Para melhor entendermos essa afirmação dou o seguinte exemplo – Imaginemos que existe uma operação “A” com um tempo de 1 minuto abastecendo uma operação “B” de 2 minutos. Tenho, portanto um gargalo da operação B em relação à A.

Nesse caso se fizermos um estudo na operação A (não gargalo) e conseguirmos reduzir seu tempo operacional nada vai adiantar, pois quem determina a produção é a operação B ( o gargalo). Nela sim valerá a pena reduzir o tempo porque isso implicará num aumento de produção.

Resumindo, com já afirmava Goldrath, na Teoria das Restrições, todo ganho na operação de gargalo resultará em  melhor produção, porém se o ganho for numa operação “não gargalo” será apenas ilusão.

Portanto não adianta fazer uma tempestade num copo d’água querendo que o cronoanalista diminua o tempo da operação, precisa ser na operação certa.