RITMO VERSUS PRÁTICA

Costumamos cometer um grande erro quando confundimos ritmo com falta de prática de uma costureira.

A falta de prática em uma máquina ou em uma operação não significa que a costureira tenha que fazer de forma lenta a operação, muito pelo contrário, deverá cobrir a deficiência técnica com mais rapidez em manusear a peça.

Toda operação é composta de dois elementos – o primeiro é o tempo da operação propriamente dita, o segundo é o tempo de manuseio da peça. De uma maneira geral a maioria dos casos o tempo de manuseio é superior ao tempo da costura. Sendo assim, a costureira que não estiver treinada numa operação deverá manusear a peça com mais ritmo, ou seja, a velocidade desse manuseio cobre parte do tempo que naturalmente será maior na costura.

Acontece que a falta de visão da liderança costuma passar por cima do fato, como se a costureira aprendiz não tivesse compromisso com o ritmo de trabalho.

Não podemos nos esquecer que o ritmo da costureira é o terceiro mandamento da produção, desta forma exigindo uma atenção redobrada da líder do setor, pois quanto mais distante o tempo real estiver do tempo padrão, maior será a dificuldade em se atingir as metas traçadas.

É necessário ficar claro o que estamos chamando de ritmo de trabalho! O ritmo nada tem a ver com conhecimento ou prática na operação, mas sim, com a velocidade e frequência nos movimentos que essa costureira emprega ao fazer essa operação.

Analisar o ritmo da operadora nem sempre é muito simples, será necessário que além da líder, um cronoanalista possa fazer um estudo e criar padrões para tal. Nunca é demais dizer que não existe o tempo da operadora, mas sim o tempo da operação. É por essa razão que chamamos de tempo padrão. Um cuidado que o cronometrista deverá tomar é saber quem é a costureira ideal para se determinar o tempo da operação. Ele deverá escolher a costureira que tenha conhecimento dessa operação e acima de tudo tenha movimentos constantes e frequentes para executar tal tarefa.

 

 

BAIXA EFICIÊNCIA NO PROCESSO PRODUTIVO

Existem diversos fatores que contribuem para que a eficiência da produção seja negativa.   

Nem sempre (ou quase nunca) o operacional é o responsável pelo fenômeno citado. A tabela abaixo nos mostra os motivos mais comuns para tal fraco desempenho. Além disso destacamos as responsabilidades e soluções para resolvermos o “desastre”. Vejamos -

EFICIÊNCIA BAIXA
Motivo	Solução	Responsável
Acúmulo intermediário	Dissolvê-lo com receita de fabricação	Liderança e T.Métodos
Costureiras com ritmo lento	Treiná-las para adquirir ritmo	Liderança e T.Métodos
Falta de cobrança desmotivando as costureiras	Cobrá-las com marcação nos quadros	Apontadora produção
Serviço entrando sem aviamento paralisando produção	Controlar o abastecimento com KANBAN	PCP e liderança
Falta de estudo prévio do modelo	Estudar antecipadamente o produto	Liderança e T.Métodos
Balanceamento da capacidade da máquina	Balanceamento do fluxo de mercadoria	T.Métodos e liderança
Ativação das máquinas	Utilização das máquinas	Chefia e ou liderança
Má qualidade gerando retrabalho	Maior treinamento na qualidade	Chefia e ou liderança
Má qualidade de outros setores - corte ou modelagem	Soluções nos deptos.de origem do probl.	Corte ou modelagem
Falta de fluxo de mercadoria no processo	Criar fluxo conforme receita de fabricação	Liderança e T.Métodos
Equipamento ruim	Manutenção preventiva	Depto.manutenção
Falta de atitudes da liderança quando os números são ruins	Ferramenta de cobrança - quadro prod.	Chefia e ou liderança
Distribuição ineficiente	Treinar abastecedora - corretamente	Chefia e ou liderança
Misturar pessoas, máquinas ou serviços nos grupos	Trabalhar cada grupo com único	Chefia e ou liderança
Impunidade quando existem erros, desmotivando os bons	Punição e incentivos	Chefia e ou liderança
Falta de valorização dos bons funcionários	Elogiar o grupo sempre que possível	Chefia e ou liderança
Falta de transparência	Informar toda ação que envolva o grupo	Chefia e ou liderança
Trocas de modelos acima do normal	Criar número ideal para cada modelo	PCP
A não utilização do método correto para se fabricar	Padronização das operações	T.Métodos e liderança
Permitir que algo entre para se produzir sem metas claras	Utiliza o CARMAQ	T.Métodos
Falta de automotivação da líder de produção	Transpirar motivação	Liderança
Permitir indisciplina no setor	Disciplina total, acima de tudo	Liderança

MUDANÇAS

Afirmo que para continuarmos sendo o que somos, precisamos mudar constantemente.

                                                                                                                   
Até parece contradição essa afirmação, porém é a mais pura verdade.

As transformações fazem parte de um mundo moderno onde não se permite mais parar no tempo. A evolução do homem na terra é tão rápida que podemos constatar mudanças mais profundas nos últimos cinco anos do que nos últimos cinco milhões de anos.

Provavelmente esse seja o grande trunfo dos homens de sucesso daí em diante. A capacidade de ser rápido na mudança. A própria competição nos obriga viver mudanças.

Imaginem se vivêssemos como dez anos atrás. Seria impossível alcançarmos nossos objetivos. Quero dizer que aquilo que hoje é bom, pode não ser amanhã.

O grande problema nisso tudo é que o ser humano tem aversão às mudanças. Não gosta de mudar, prefere entrar numa zona de conforto e não se arriscar a passar por um processo de mudanças. Esse fenômeno acontece geralmente por medo ou falta de conhecimento ao novo. Aquele ditado que diz: “mais vale um pássaro na mão do que dois voando” já ficou para trás. O mundo não tem mais lugar para pessoas desse tipo. A necessidade de se arriscar deve fazer parte da nossa vida, pois caso contrário, ficaremos parados enquanto a concorrência nos atropela.

É preciso ter coragem!

Estamos numa estrada cujo caminho é um só, não tem retorno.

O mundo passou por algumas mudanças cujas consequências ditam as regras nos dias atuais. Provavelmente a primeira grande mudança tenha sido a “revolução industrial” onde transformou a vida do homem no planeta Terra, mas a mais significativa foi a “revolução da informática” e com ela o homem nunca mais foi o mesmo.

Pontos positivos, alguns negativos, mas o fato é que, depois dela o homem passou a ser muito mais máquina do que homem.

Momento perigoso esse de mudanças, pois o mundo ficou pequeno. As distâncias encurtaram, o tempo ficou mais rápido e tudo isso exigiu uma dinâmica brutal do homem, onde em determinados momentos acaba sendo impossível.

Com certeza a razão prevalece sobre a emoção e isso é muito complicado, pois Deus nos criou como serem emotivos.

Não existe sucesso, na vida humana, se não for recheada de emoção.

Tudo muda, tudo poderá mudar, menos o coração do homem. Não falo do coração órgão, mas do coração emoção.

 A emoção sentida pelo homem de um passado remoto é a mesma que ele sente hoje e a mesma que sentirá enquanto estiver nesse mundo de loucas mudanças.

A COBRANÇA COMO FATOR MOTIVANTE

Por mais incrível que possa parecer, a costureira gosta de ser cobrada pela produção. Quando isso não acontece, ela perde totalmente a noção de sua importância. Vejamos- se ela não foi cobrada quando produziu pouco, não perceberá sua importância no trabalho, fato esse que provocará uma desmotivação. Ao mesmo tempo quando produziu bem e não for elogiada, também perderá a motivação para continuar fazendo bem.

Os grandes líderes de produção são aqueles que têm a capacidade de distinguir o bom do ruim, pois somente assim não “nivelarão” as costureiras “por baixo”.

A cobrança não significa necessariamente uma bronca aquela costureira que não produziu, mas acima de tudo, algo que funcionará como uma ferramenta de trabalho. Essa ferramenta se for bem aproveitada pela líder, poderá conduzir o grupo a produzir muito acima das expectativas.

A costureira precisa saber o que se espera dela, assim como precisa saber até que ponto tem correspondido e convenhamos, só existe uma maneira de ficar claro, é a cobrança que acaba acontecendo com os próprios controles de produção. Sendo assim o controle precisa ser rigorosamente nos horários estipulados previamente.

Desta forma poderemos fazer com que a cobrança seja encarada como um ato do nosso cotidiano e todos percebam que não é uma ação punitiva, mas sim um estimulante que deverá fazer parte da filosofia  de trabalho da empresa.

Também deveremos entender que a cobrança não deverá necessariamente partir só da liderança, mas de todas as costureiras da equipe.  A cobrança poderá acontecer de todas para todas, o que facilitará a administração da líder. Se o grupo for “maduro” e consciente, ninguém se ofenderá ao ser cobrado pelo colega de grupo.

A CONSCIENTIZAÇÃO DO FUNCIONÁRIO

Muito se fala em comprometimento do piso de fábrica para que possamos atingir números satisfatórios na produção. Porém, poucos se preocupam em conscientizar esse piso de fábrica.

A conscientização do processo ou das regras que queremos estabelecer é fundamental para a compreensão por parte das costureiras. È incoerente exigir um comprometimento se as pessoas envolvidas não sabem os porquês.

Porque mudar algo que vem sendo feito há anos? Porque criar regras e ter que segui-las? Tudo precisa ficar muito claro para que se possa alcançar o resultado pré-estabelecido.

Tenho observado que as grandes soluções para resolver os problemas da fábrica vêem do piso da fábrica, das pessoas mais humildes, desde que estejam conscientizadas.

Toda vez que um grupo for formado deve-se fazer uma reunião de conscientização desses envolvidos, a fim de esclarecer seus objetivos, suas regras, seus compromissos, as alterações, ou qualquer outra novidade que passe a fazer parte desse “novo”.

Uma equipe consciente dos seus objetivos é uma equipe que poderá render muito mais, sem incertezas ou dúvidas, pois tudo estará sendo feito de forma transparente.

Podemos citar grupos que começaram a render todo seu potencial a partir do momento em que os líderes fizeram um trabalho de conscientização, através de reuniões que tinham única e exclusivamente o objetivo de informar, ensinar e principalmente explicar os porquês das mudanças.

O ser humano tem por natureza medo do “novo” e desta forma acaba “fugindo” das mudanças que são necessárias para se obter resultados, pois a empresa para continuar sendo a mesma precisa mudar eternamente. A mudança passou a fazer parte do dia a dia de qualquer empresa que queira vencer a luta contra seu concorrente. Partindo dessa premissa, seus colaboradores são os primeiros que precisam mudar. Melhorar qualidade, produtividade, atender cada vez melhor seu cliente, baixar custos operacionais, buscar métodos mais modernos de produção, enfim, mudar...

A base da mudança é a conscientização dos seus colaboradores que só assim poderão “vestir a camisa”, usando a filosofia do KAIZEN, e desta forma se “jogar” de cabeça em novos projetos.

A conscientização é um braço do treinamento que a administração poderá oferecer a sua costureira. Mais uma vez partiremos do topo da nossa pirâmide organizacional, pois já sabemos que toda mudança só terá força e poderá acontecer “de cima para baixo” e nunca ao contrário.

Encontramos muitos erros na composição dos custos operacionais e afirmamos que um dos motivos desses erros está ligado diretamente à falta de conscientização dos envolvidos no processo produtivo, pois por não conhecerem o processo acabam não rendendo o que podem.