GARGALOS PRODUTIVOS versus ACÚMULOS INTERMEDIÁRIOS

Qual a diferença entre gargalos e acúmulos intermediários?

Gargalos são restrições ao sistema produtivo e acúmulos intermediários são as consequências, quando esses gargalos não são eliminados.

Podemos chamar os gargalos de “doenças da produção”, pois oneram custos operacionais e minam as eficiências produtivas. Desta forma deveremos combate-los sem trégua, pois caso contrário essa doença levará a empresa a ficar fora do mercado, pois seus preços de fabricação serão enormes.

A consequência de um gargalo não combatido será a perda de mão de obra, pois os acúmulos de peças entre os processos trarão ineficiência e consequentemente teremos preços operacionais altos. Conclusão -  “a falha na utilização da mão de obra é o grande aliado do fracasso produtivo”.

Deveremos, sempre, estudar cada produto a ser fabricado para podermos detectar os gargalos no processo produtivo.

Acontece que nem sempre os líderes de produção se atentam a esse fator, e dessa forma acabam “chorando” aos cantos das fábricas quando o resultado é negativo.

Sempre costumo dizer que ao analisarmos um resultado ruim, três assuntos devem ser abordados –

O resultado é ruim porque o problema está no equipamento, mão de obra ou processo? Seja como for o gargalo está instalado e provocando acúmulos de peças entre as fases da produção.

Você que é líder ou administrador da produção nunca poderá ser surpreendido negativamente só porque não estudou o produto e seus possíveis causadores de gargalos.

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O LOTE DE FABRICAÇÃO

Se temos produtos com tempos padrões diferentes e dessa forma metas diferentes para cada produto, isso significa que os lotes de mercadoria que abastecem os grupos de produção não podem ser padronizados.

Toda vez que os lotes de serviços entram no grupo de produção com número de peças correspondentes à meta, isso facilitará o fluxo da mercadoria dentro do processo produtivo.

Vou explicar melhor – se a meta do produto é de 30 peças por hora, aconselho que os lotes sejam de 30 peças. As vantagens são muitas se obedecermos esse princípio.

 Vejamos: -

1.       Facilitará o trabalho da costureira, pois ela fará o número de peças, em cada operação, conforme a meta, nem mais, nem menos.

2.       Não permitirá acúmulos intermediários.

3.       O equilíbrio entre entrada e saída de mercadoria no processo é mais fácil de ser alcançada.

4.       As receitas de fabricação serão mais fáceis de serem obedecidas.

Muitas vezes um simples fator poderá ser determinante nos resultados e o tamanho do lote de mercadoria, sem dúvidas, é um desses detalhes que poderá contribuir para que o grupo alcance uma eficiência satisfatória.

A RESISTÊNCIA

É compreensivo que qualquer mudança no sistema produtivo leve à dúvidas e incertezas, porém, a partir de resolvidas, passa a ser teimosia por parte do líder, quando não entra nesse “bonde da mudança”.

O novo sempre vai gerar necessidade de compreensão, treinamento e muita perseverança para que possa vingar. Acontece que historicamente nossos líderes de produção não se habituaram em viver um mundo competitivo onde a mudança é a tônica do sucesso. Se não mudássemos, ainda estaríamos na idade da pedra (muito embora, ainda existam confecções na idade da pedra, por aí).

Mudar, fazer melhor, evoluir são sinônimos de sucesso em qualquer confecção que deseja se manter no mercado competitivo em que vivemos. Precisamos fazer hoje, melhor que ontem, amanhã, melhor que hoje e assim por diante.

Infelizmente, muitas vezes não estamos preparados para as mudanças e dessa forma “acreditamos” que é melhor ficar como está. Uma pena, pois os concorrentes estão mudando e dessa forma obterão melhores resultados, tanto em preço como em qualidade dos produtos.

A mudança é um fato que precisa ser compreendido e divulgado para todos os setores da fábrica, envolvendo os profissionais, desde o piso até o mais alto escalão. É necessário enxergar o que queremos com o novo, assim como de que forma tudo isso exigirá uma nova postura dos colaboradores, principalmente da liderança.  Outro fator importante é mostrar os objetivos da mudança e o quanto ela será benéfica para a empresa.

Só com muita conscientização de todos é que vamos obter sucesso na mudança.

Para isso precisamos pensar positivo, tirar do quadro de funcionários da empresa aqueles profissionais que com sua postura negativa só destilam veneno e além do mais ainda ficam nos cantos da fábrica torcendo contra.

Chega, nossas fábricas estão infestadas desse tipo de incompetentes que fazem tudo para que o novo não prospere e ainda se dão ao luxo de falar – “não falei que não ia funcionar”...

DOSAR A ENTRADA PARA NÃO COMPROMETER A SAÍDA

Os leitores dessa coluna já se habituaram à minha narrativa – “A entrada de produto no setor produtivo deverá sempre ser igual a saída desse produto”, ou seja, se a meta de um determinado produto for de 100 peças por hora, coloque lotes de serviço igual a 100 peças por hora, na primeira operação.

Isso ajudará no acompanhamento do processo além de não permitir que o excesso da entrada provoque acúmulos intermediários no setor.

Toda vez que houver desequilíbrio entre entrada e saída de peças no grupo, esse fato contribuirá com elevação de custos de fabricação.

a)      Se a entrada for maior que a saída existirá a restrição no processo, pois – entrou e não saiu. Seja qual for o motivo, ficaram peças paradas entre as operações.

b)      Se a entrada for menor que a saída, haverá ociosidade em alguma operação, fato esse também que contribuirá para o desequilíbrio e consequentemente o desperdício de mão de obra.

Evidentemente que esse método exigirá um acompanhamento muito apurado por parte da líder de produção e esse acompanhamento rigoroso só será possível com um bom treinamento dessa líder.

Seja como for, nunca se esquecer que a entrada precisará ser idêntica a saída de peças na produção. Caso contrário – desperdício, elevação de custo, perda de clientes...

OS CONTROLES DE PRODUÇÃO

Considero de extrema importância que os controles de produção sejam rigorosamente acompanhados pela administração.

Existem vários tipos de controles, escolha aquele mais adequado para sua realidade, mas escolha-o....

Lamentar os resultados negativos não vai corrigir as falhas que existiram no processo de produção, portanto saiba que a única maneira de não perder é atacar o “problema” assim que ele aparece. Problema não resolvido “agora” é problema que se potencializa e elimina a chance de ser eficiente.

Quando disse – “agora”, quis dizer que o tempo de análise de um relatório deve ser curto, pois muitas vezes, percebo que os controles acontecem somente no final do dia ou as vezes ainda, no final da semana. 

Erro grave desse gestor.  Os resultados da produção, por exemplo, deverão ser analisados de hora em hora, justamente para dar oportunidade de correção de algo que não venha bem.

Minha sugestão é que se criem metas por hora e nunca por dia, mas evidentemente deverá ser acompanhada de hora em hora. De nada adiantaria se marcar a produção de hora em hora se não fazemos nada quando existir um desvio de resultado. Ação, atitude. Isso fará toda diferença no resultado.

Não posso deixar de citar um controle muito eficiente – o controle visual. Ele é imediato e ajuda nas medidas corretivas mais rapidamente.

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a)      A importância de uma liderança atuante

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c)       Tipos de liderança

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a)      A potencialidade dos grupos

b)      A montagem dos grupos de produção

c)       Como criar metas

d)      Como obter melhores resultados no que tange a recursos de mão de obra

e)      Estudo de gargalos de produção

f)       Como atingir as metas traçadas

g)      Receitas de fabricação – sua importância

h)      Aplicar corretamente uma receita de fabricação

i)        Eliminação de perdas de recursos – mão de obra e equipamentos

j)        Montagem de um layout ideal

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PARA SE PENSAR

Acredito que todo bom trabalho merece uma recompensa. Não necessariamente ela será material, mas também acredito numa recompensa moral. Um “muito obrigado”, ou “parabéns, seu trabalho foi exemplar”, “você realmente mostrou toda sua capacidade na execução desse trabalho”, enfim tudo aquilo que enaltece o desempenho do seu subordinado sempre será bem visto por quem o recebe.

Acontece que nem sempre essa recompensa é praticada pelos líderes. Uma pena, pois perdeu-se a oportunidade de motivar seu colaborador e também perdeu a chance de incentivá-lo a continuar executando bons trabalhos no futuro.

O prêmio material também poderá ser um momento de gratidão por parte do líder, uma vez que mostrou a intenção que tem em “repartir” materialmente os bons resultados.

Infelizmente quando abordo esse assunto com alguns gestores acabo me decepcionando, quando ouço – “Obter um bom resultado é obrigação, portanto não tenho que premiá-lo por estar fazendo sua obrigação”, ou então – “ele recebe para isso, portanto seu prêmio é a manutenção do emprego”. Lamentável! Aí pergunto – “e o que é feito com aqueles cujos resultados não são tão satisfatórios”? Eles também são pagos para realizar seus trabalhos bem feitos, mas não o fazem... E aí? Aquele que realiza um bom trabalho não precisa ser recompensado? Pense nisso! Qual a diferença entre executar bem ou mal uma tarefa? Não tem diferença? Então para esse gestor, tanto faz se o resultado aconteceu ou não! Uma pena, pois esse gestor não está valorizando resultado e lamentavelmente passou essa imagem para sua equipe...

Outro fator importante, quando o assunto é prêmio de produção, é encurtar o tempo de recompensa. Quero defender com essa afirmação que os prêmios deverão ser pagos imediatamente aos bons resultados. Não tente deixar para o fim do ano, ou no próximo semestre, mas sim – agora. Esse será um prêmio mais valorizado pelo ganhador (principalmente quando falamos do piso de fábrica). Tente pagar esse prêmio diário, ou semanal, no máximo dentro do mês em que aconteceu o bom resultado. São estudos comprovados – o efeito desse prêmio será muito maior.

Pense nisso e comece a praticar, os resultados serão surpreendentes...