A IMPUNIDADE

 

Provavelmente esse seja o mal do país!

Sempre digo que quem errou deve pagar pelo erro, independentemente de ser ou não consciente. Podemos errar por não conhecer o correto, porém, o erro existiu, paga-se o preço.

Percebam que a impunidade é o gerador da repetição dos erros. Vamos fazer uma retrospectiva – a maioria dos estupros, assassinatos e outros delitos acontecem quase sempre pelos mesmos infratores, que muito embora “pecaram”, não aconteceu nada. O crime acaba se repetindo.

Em nossas confecções esse fenômeno também acontece, talvez pela falta de atitudes dos gestores, liderança frágil, ou outro motivo qualquer. O fato é que esse problema afeta fortemente os que costumam a acertar, pois não existe uma distinção entre ambos. Errar ou acertar acaba sendo a mesma coisa. Uma pena, pois dessa forma o bom acaba sendo nivelado (por baixo) com o faltoso.

Qual a diferença entre fazer corretamente a tarefa ou não? Não acontece nada com quem não a faz! Simplesmente desmotivador, quando o funcionário percebe que “tanto faz”...

Evidente que existem erros e erros. Alguns mais comprometedores, outros, nem tanto, porém são erros e o faltoso deveria pagar pelo tamanho do mesmo.

Acontece que muitas vezes a liderança usa dois pesos e duas medidas para a mesma situação, pois a faltosa pode ser da sua “panelinha”, o que dificulta puni-la.

Seja como for, errou – paga. Acertou deve ter todo mérito que provavelmente aparecerá no resultado final. Isso precisa de coragem de todos, na fábrica, além é claro, que regras fortes devem ser o parâmetro para a análise, pois existem muitos erros que acontecem porque a funcionária nem sabia que “aquilo” era errado. Faltou informação, comunicação e ação.... Em certos casos quem deveria ser punido é a liderança, que se omitiu na divulgação do certo e errado.

 

FALTA DE VISÃO

 

Tenho defendido muito a tese de que não existe “adiantar” a produção. A produção precisa ser determinada pela necessidade de minutos em cada operação para se atingir metas.

Partindo da premissa que independente do grau de dificuldade de cada uma das operações que compõem o produto, a quantidade de peças tem que ser a mesma. Vou simplificar isso com o exemplo abaixo.

Se tenho um produto composto por 4 operações, como segue

Operação 1 – 1,00 minuto

Operação 2 – 0,5 minuto

Operação 3 – 3,00 minutos

Operação 4 – 1,50 minuto

Digamos que o produto tem uma meta de 30 peças por hora. Isso significa de se rá preciso produzir 30 peças em cada uma das quatro operações, independente da diferença dos tempos dessas operações. Para que isso seja possível, deverei trabalhar minutos diferentes em cada uma delas, pois só assim terei a meta atingida com aproveitamento pleno de mão de obra, fato esse que permitirá minimizar os custos operacionais.

Desta forma minha RECEITA DE FABRICAÇÃO deverá ter a seguinte regra –

Operação 1 – 30 minutos

Operação 2 – 15 minutos

Operação 3 – 90 minutos

Operação 4 – 45 minutos

Agora monte seu fluxo da seguinte forma –

COSTUREIRA A – trabalha 30 minutos da operação 1 e 30 minutos na operação 3

COSTUREIRA B – trabalha os 60 minutos na operação 3

COSTUREIRA C – trabalha 15 minutos na operação 2 e 45 minutos na operação 4

Pronto! E não se fala mais nisso. Equilíbrio é a tônica do trabalho...

Acontece que a maioria das líderes de produção não têm visão para tal decisão e acaba fazendo mais uma operação do que outra, simplesmente porque ainda não aprendeu que produção não se adianta, mas faz-se na necessidade da meta.

Pura teimosia dessa liderança sem visão nenhuma de processo produtivo.

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QUANDO O MAIS É MENOS

 

Nem sempre colocar mais costureiras na célula significa mais produção. Tudo deve ser estudado e feito com critério.

Muitas vezes os gestores colocam mais mão de obra e simplesmente estão aumentando o custo operacional, pois esse acréscimo não se transforma em resultado. Muitas são as causas desse fenômeno, pois algumas variáveis poderão estar contribuindo para que os números não se alterem com esse acréscimo de mão de obra.

Em primeiro lugar, se queremos aumentar o número de peças, não é colocando mais gente que obteremos sucesso, pois poderemos ter gargalos de máquinas por exemplo e uma costureira a mais simplesmente contribuirá para que os acúmulos intermediários se instalem no processo e não para alterar resultados finais.

Toda vez que existir uma alteração no grupo de trabalho (seja equipamento ou mesmo mão de obra) será necessária uma nova receita de fabricação, pois alteram-se totalmente os resultados e dessa forma deverá ser feito um estudo da nova situação.

É comum ouvirmos os gestores de produção falarem que não entendem porque estão com mais costureiras e não houve acréscimo no resultado. Fácil de entender, provavelmente essa ou essas costureiras estão trabalhando em operações não gargalos. Engano em tê-las no grupo, pois só provocarão mais peças paradas no meio do processo.

Nunca podemos nos esquecer que quem dita a produção são os gargalos produtivos e não o aumento da mão de obra indiscriminadamente.

Estude o produto. Observe os detalhes, não se precipite “inchando” o grupo de produção. Fazer as coisas sem esse prévio estudo, certamente contribuirá para sua frustação, pois os resultados não acontecerão...

Para você entender melhor onde o mais é menos, no processo produtivo, aconselho você acessar o link is.gd/lideresproducao e adquirir o curso online – Líderes de Produção.

A CRONOANÁLISE

 

Acredito que nem preciso falar da importância de se estudar a melhor maneira de executar uma operação no setor de costura.

É comum encontrarmos uma operação sendo feita por duas costureiras, de maneiras diferentes. Cabe ao cronoanalista, antes mesmo de levantar o tempo da operação estudar com a líder, a melhor maneira de executá-la e posteriormente instruir a costureira a operá-la da maneira mais produtiva.

A cronoanalista deverá, sempre que possível, acompanhar o processo produtivo para verificar se as costureiras estão fazendo as operações da forma correta (aquela que foi cronometrada), até para não correr o risco de alterar o tempo e comprometer o resultado da produção. Nem sempre esse trabalho é feito e o que verificamos, ao longo do processo produtivo é que a costureira acaba modificando o método da operação comprometendo assim o fluxo da mercadoria no grupo de trabalho.

De nada adianta simplesmente levantar os tempos operacionais se, cada costureira faz a operação da sua maneira. Lembrar que não existe o “jeito” da Maria ou o “jeito” da Benedita fazer a operação, mas sim o “jeito correto”, e dessa forma as duas deverão usar o mesmo método.

Infelizmente sempre estamos “atropelando” as coisas e não é surpresa ouvirmos gestores dizendo que não dá tempo de estudar a peça, pois já estamos com os prazos “estourando” e dessa forma corremos o risco de perder a data de entrega da mercadoria. Oras, isso é outro problema.... Um problema administrativo que impactou o resultado no operacional.  Pergunto, porque estamos sempre atrasados? PCP ineficientes? Setor de compras, lento? Ah, fica mais fácil dizer que o fornecedor foi o responsável, pois atrasou na entrega da matéria prima e aviamentos. Dane-se a produção, agora é problema deles...

A SINCRONIA ENTRE O PCP E O PISO DE FÁBRICA

 

Um dos grandes problemas na fábrica é quando PCP e piso de fábrica não “falam” a mesma língua. Esses departamentos deveriam caminhar juntos, considerando sempre os recursos de fabricação (recursos de mão de obra e equipamentos).

O PCP deveria conhecer profundamente as variáveis que existem no chão de fábrica até para não cometer absurdos do tipo – “tem que sair essa mercadoria nessa data”. Isso mesmo, tem que sair quando existem recursos suficientes para tal.

No processo produtivo, muitas vezes, encontramos gargalos operacionais ou mesmo de falta de equipamento que bloqueiam a saída da produção, mas como não é de conhecimento do pessoal do PCP, passa despercebido.

Aconselho que o administrativo da produção (responsáveis pela programação- função atribuída ao PCP) “visite” mais o piso de fábrica, se reúna com a liderança do processo fabril para adquirir conhecimento maior dos fatores que impactam os resultados. Não existe milagre. Essa história de que “tem que sair” é para amadores, pois a produção só poderá sair quando existirem recursos para tal.

Se a venda foi de 10.000 peças e a capacidade instalada é de 8.000 peças, pergunto como sair?

Só sairá se a empresa buscar mais recursos, tais como horas extras, oficinas de facções, compra de mais máquinas ou mesmo contratação de mão de obra. Pode sair sim, deve-se buscar esses meios, mas nunca com os mesmos recursos, como se houvessem milagres...

A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES

 

É comum, no processo fabril, encontrarmos costureiras fazendo a mesma operação de formas diferentes. Isso é no mínimo curioso, pois se a operação é a mesma, deveriam ser feitas de formas semelhantes.

Vamos lá, se tenho duas formas diferentes de fazer a mesma operação, isso significa que uma é melhor que a outra, certo? Se uma é melhor que a outra, então pergunto, porque temos uma costureira fazendo da forma pior, que ocupará mais tempo e consequentemente produzirá menos?

Se perguntarmos para a costureira que está fazendo a operação com tempo maior, perdendo dessa forma produção, certamente ela irá se “defender” dizendo que “esse é o meu jeito”, “sempre fiz assim”, ou “não sei fazer diferente”. Percebem que estamos perdendo produção?

Falha da liderança (mais uma vez), que não percebeu ou não se incomodou com esse “detalhe”. Não se esqueçam que são os detalhes que fazem toda diferença de eficiência na produtividade. Poderemos ter eficiências diferentes entre as costureiras que estão fazendo a mesma operação, mas nunca um método diferente de operar.

Provavelmente houve uma desatenção no momento de levantar o tempo da operação, a cronometrista não estudou o método correto dessa operação, mas simplesmente cronometrou a operação da forma que a costureira estava fazendo-a, sem se preocupar com o método correto. Aproveito a oportunidade para lembrar que cronometrar uma operação sem estudar o método correto em fazê-la é perda de tempo.

Você poderá fazer um cadastro das operações, divulgue para as operadoras, mostre as vantagens em fazer a operação da forma certa e não permita que a costureira a faça da maneira que “acha” melhor...

Essa também é uma matéria que você poderá se aprofundar no curso que oferecemos. O link para adquiri-lo é is.gd/lideresproducao

O JEITINHO BRASILEIRO

 

O jeitinho brasileiro já virou uma rotina em nossas vidas. Tudo se dá um jeito de “burlar” regras, até prece que isso é uma qualidade. Mero engano! Mentira, como tantas outras que vivemos nesse pais tupiniquins.

Nas fábricas não é diferente!

As regras da administração de produção, por exemplo, são claras, amplas e quando seguidas integralmente são as responsáveis pelos bons resultados. Acontece que seguir regras, normas e procedimentos são quesitos de líderes disciplinados e competentes. É algo que dá trabalho, requer inteligência e acompanhamento permanente.

Aí é que mora o perigo! Muitos desses que se “dizem” líderes costumam “dar jeitinho” para não cumprir as regras. É mais fácil, dá menos trabalho, não requer acompanhamento permanente, enfim...

Sempre digo que regras, normas, procedimentos existem para serem seguidos e não quebrados, sob custa de grandes prejuízos.

Será que um dia esses “lideres” vão entender isso?